过去两三年,车圈冒出了一批自称在创业的新企业。

  从很多方面来说,他们很像在创业:

  融资,烧钱,以快于传统的速度推出产品,再融下一轮;

  领导无论身材年纪,出台必穿牛仔裤匹配logoT;

  员工经常在996的边缘试探;

  每个人都能哭上两句创业不易。毕竟从零到一,从来就不简单。

  然而,并不是所有的牛奶都配叫特仑苏,同样地,并不是所有苦逼的公司都是在创业。比较之下,你是可以发现一些区别的。

  比如拜腾,在我们看来,比起一些公司就更具备创业的内核。昨天,我们来到了拜腾在上海的新办公室,和戴雷博士聊了聊之后,更加确认了这个想法。

  上海办公室新址位于长宁来福士广场,一栋在各环节需要人脸识别才能进入的智能大厦。这里将成为拜腾中国销售公司和中国设计中心的驻地。

  根据安居客数据,该楼盘的租金是每天8.11元/平方米,外加物业费每月30元/平方米。在魔都属于非土豪类的甲级办公楼。

  和开在南京西路的第一家体验店一样,上海办公室一方面秉承了拜腾一贯的品相和质感,另一方面也看得出是平衡成本后的选择。

  

  

  “成本”,是拜腾式创业的一个关键词。

  在谈到要在年中完成C轮融资的目标时,戴雷也特别强调,今年大环境不是很好,所以不单单要考虑做好产品,同时还要考虑到企业运营质量和成本。

  要知道,“勤俭”在车圈是非常少见的品质,在车圈新公司身上往往就更少见。蔚来是从今年开始畅谈资金使用效率的,那也是在一款车开始规模量产贩售之后,在成功IPO财报必须赤膊之后;而更多公司,则仍旧乐于大无畏地宣布“不差钱”,以做强外界的信心。

  这种宣言拜腾是不说的,尽管在南京政府、一汽等等单位的支持,他们也已经完成了累计8.2亿美元三轮融资。

  谨慎的态度,或许是源于,项目启动的原始资金是创始团队自己掏的。

  而在最近的媒体报道中,戴雷还透露,最高管理层都主动把一部分薪酬转成期权,与公司业绩和战略目标挂钩。他本人也只领20%的薪水,另外80%以期权方式,要实现量产目标才能兑现。

  戴雷说,这是一个表态,让投资人更有信心。

  事实上,掏不掏亲生的钱,也是我判断一个创业团队是否靠谱的偏方。尤其这在车圈并不像互联网圈那样是个标配操作。

  把身家投进去,和只是担任职业经理人,一定会有情感上的区别。而这种情感最终会决定你的动机和投入,从而会在产品和模式上呈现出差异。

  比如,在销售层面,拜腾中国销售公司的负责人黄睿就告诉我们,他的团队正在做的努力:

  一是确保成功上市,让更多人了解拜腾的产品;

  二是和车主建立良好的沟通;

  三是基础框架搭建,比如IT系统、店内流程等等等

  不好意思,被概括得很像一个普通销售经理的日常。

  但实际上对聪明才智的要求,是毛孔级别的。比如店内的接待人员,叫做companion,他们会基于传统汽车销售和苹果Genius等特征重新设计能力模型,去匹配拜腾想要的耳目一新。

  而在更宏观的架构上,拜腾并不打算全部推翻原来4S店的模式。革命的成本是很高的。拜腾要做的,是用最低的改良成本,去撬动最大的体验改革。

  他们选择跟合作伙伴合作,保留原来4S店的优良部分,把成熟的资源整合到新的直销模式里。即将在重庆落地的体验店,就是一家合伙人店。

  传统的批售模式,要求非常大的流动资金;而拜腾店只是对位置(客流量)要求很高,规模不需要太大,几百平米就可以。每家店准备几台试驾车供消费者体验。

  看对眼的消费者,拜腾可以在短时间内提供他们想要的车型。这是基于南京工厂的供货能力,“按订单生产”的设计逻辑,可以让拜腾在30天之内完成从订单到交车的过程。

  合伙人模式也会有协议,但是和传统经销店相比,他们不用去焦虑库存压力,担心每个月财务成本能否覆盖,是否需要把老库存甩出来等等问题。

  传统车企之所以要把车子大量生产出来压给经销商,是为了方便资金回笼。戴雷解释,如果不看汽车行业,看其他奢侈品行业,一般都不会做这种“压的模式”,既不豪华,也不是特别有利。现在一些车企走这个路线,是短期考虑,要完成月、季度指标,但其实是个恶性循环。

  拜腾希望通过这个模式,来创造一个区别传统销售的“拉的模式”,真正从需求开始。如果没有那么多需求,并不一定需要这样大量的生产。

  这要求更好的预测能力,以及AI和大数据等技术来进行物流管理——所以拜腾要做的,其实是技术创新引导的模式变革。

  

  这样的细节创新,渗透在拜腾的每一个环节。

  因为团队的每一个人,专业能力都足够强大。

  按照戴雷的介绍,每一个核心成员,都有不低于20年的从业经验。比如CTO谭文韬,从业26年,原来在雷诺日产联盟负责欧洲销量最高电动车的开发,后来还负责了雷诺对标保时捷的豪华品牌Alpine;再比如魏思涛,在福特服务30多年,负责供应链;再比如戴雷本人,拜腾分布各地的合伙人其实就是他的积累。

  但你也能看到一定的问题,拜腾缺乏一个可以一锤定音的人。比如公司甲的创始人,能像太阳一样以一人之力铺平IPO的康庄大道;比如公司乙的主事人,能如佛手一般牵动“规模预计百亿以上”的产业基金。

  戴雷也说,“(创业)三年太多的体验了,比过去15年的感受还要深刻。我们当时下决心创业,那时候认为融资不是问题,后来我们才发现其实并不是那么容易。”

  对他们来说,群策群力用创新来解决困难是一种生存必要。也因此,在拜腾身上,你可以看到创业公司不是一场资源或资本的游戏,而是还原通过集体智慧去推动变革、创造价值的本义。

  这么说你肯定又觉得虚。

  我们可以看一下拜腾产品上的定义,主要的差异化,不是电动,而是来智能化的平台。

  他们以高科技公司为自我要求,要考虑这个车要变成真正的智能网联的终端,为5G时代做准备,所以开发了很多自己的技术,包括T-box等技术。

  其次是UI/UX,因为交互是能让人能更直观地感受到体验改变的部分,可以说也是一个非常高效的设计点。除了让人印象深刻的全面屏,还有在软件层面,与百度的合作量身定制的地图,以及与美团开发的兴趣点等等。

  负责数字工程的丛浩仁,出身苹果,他的团队也大部分来自BAT、谷歌、苹果等科技公司。戴雷说,这是拜腾目前最重要的核心团队,相信拜腾的智能化体验一定是原来车里没有过的。

  在戴雷看来,很多人还是小看产品本身的重要性。“你不要总是看很多别的东西,成功80%是靠产品,我们都知道同一个级别,不错的品牌设计好的产品,设计差的产品,销量可能是差5倍、10倍,所以真正重要的是产品。”

  

  也是因此,即便是要等到今年底才出车,拜腾也并不认为时机太差。“市场并不是客户在那等着,谁先出来我买谁,以后就没有机会了”。

  “我们不是比所有人都好,但是我们真正有差异化的特征。比如我们会做一个真正的全球化产品,有非常独一无二的智能化技术。”

  无论是市场,还是投资人,要在这么多选择中能看到你,都必须强调差异化。

  在戴雷看来,现在判断谁好谁不好,任何一家还没有达到持平的情况下,都是活下去的问题。真正能持平、能盈利,才可以考虑下一个阶段。

  在还没有量产的时候,就奔向盈利,也是拜腾式创业的一个特色。

  对戴雷和拜腾来说,这家公司一两年之后能不能赚钱,是非常重要的。

  “我们虽然很敬佩特斯拉,但是特斯拉十几年没赚过钱,我们认为这样肯定不行,公司像一个黑洞,你不知道这个公司能否独立出来。”

  所以我们必须在最短时间内达到规模化,所以需要设计出一个可以规模化效应的工厂,让这个公司在短时间内达到营收平衡。我们也非常清楚以后的持平点在哪里,所以我们还是非常有信心,投产之后三年内实现这个平衡。”

  如果我没记错,似乎很少有新公司这么明确赚钱时间表的。

  从企业的角度来说,实在可谓非常道德了。

  

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